Répondre aux besoins des producteurs

On March 25, 2012 With No Comments Permanent Link to Répondre aux besoins des producteursPermalink

Charity Ngoma parle à propos de son travail en tant que coordonnatrice de secteur chez PROFIT Zambia. Admettre et aborder les échecs ont permis à son projet de répondre aux besoins des producteurs et d’améliorer les services vétérinaires en Zambie.

Voyez la vidéo de Charity Ngoma (anglais seulement).

La transcription suit.

Bonsoir. Je m’appelle Charity Ngoma. Je suis de Lusaka, en Zambie.

Je travaille sur un projet appelé PROFIT. PROFIT est un programme financé par USAID qui a débuté en 2004, mais qui en réalité n’a vraiment commencé à effectuer des interventions qu’en 2005.

Ceux qui viennent de la Zambie pourront le confirmer, il y a eu beaucoup de publicité à propos de PROFIT et ce qu’il a fait pour améliorer le secteur privé. Il est perçu comme étant très réussi.

Mais je désire vous amener ailleurs ce soir : Comment sommes-nous arrivés où nous sommes? Ça n’a pas été toujours rose. Je pense que les gens lisent nos rapports et viennent nous voir en disant « Oh, vous faites vraiment un excellent travail. » Mais ça n’a pas été si excellent.

En 2005, quand nous avons commencé – je veux dire après avoir fait l’entrevue et obtenu le poste, le forfait était correct, ils l’ont envoyé pour obtenir une subvention, nous étions jeunes, tout juste sortis de l’université, croyant que nous allions changer l’industrie tout entière – nous voulions changer la Zambie.

Nous avons commencé; nous sommes partis avec nos gros livres et avons parlé à des producteurs à propos de ce que nous prévoyions faire. C’était bien parce que nous avions beaucoup d’énergie. Nous avions beaucoup d’incitatifs, une bonne paie, des véhicules et tout. Nous étions prêts à tout pour faire un bon travail. Mais ça ne s’est pas produit comme ça.

En 2005, en tant que coordonnatrice de secteur, j’étais censée aider les vétérinaires et les producteurs à développer une intervention qui aiderait à faire la promotion de services vétérinaires. Ça a bien fonctionné. Nous avons parlé aux vétérinaires. Ils ont accepté notre idée. Nous avons parlé aux producteurs. Ils nous ont dit : « Super, nous pourrons finalement sauver nos animaux. » Et nous avons dit aux vétérinaires : « Vous pouvez vendre ce forfait et il vous rapportera beaucoup d’argent. »

Mais ce forfait incluait une condition : les producteurs devaient payer le service vétérinaire bien à l’avance, une année à l’avance. Ils paient pour les services douze mois à l’avance et tout ce que le vétérinaire a à faire est d’aller chez eux et d’effectuer les services.

La première année, le premier mois, les producteurs se sont inscrits. Les producteurs ont payé, certains pour six mois; ils ne nous faisaient pas assez confiance pour payer pour un an, mais ils ont payé pour six mois. Certains ont payé pour un an. Nos statistiques d’inscriptions étaient bonnes. Mais l’année suivante, en 2006, tous ceux qui avaient payé ne voulaient pas payer de nouveau. Il n’y avait donc que quelques personnes qui voulaient acheter le service.

Mais avons-nous arrêté? Non.

Nous avons continué à dire : « C’est la meilleure solution pour vous. Vous devez acheter ce service. Vous devez garder vos animaux en vie. Vous le faites de la mauvaise façon. C’est comme ça que vous devriez le faire. » Six mois plus tard, encore une fois nous n’avions que quelques producteurs intéressés; la plupart des producteurs avaient abandonné le forfait.

Et nous de se demander : Comment puis-je rentrer et dire « Ça ne fonctionne pas. »?

Comment puis-je dire à mon superviseur ou bien écrire dans mon rapport trimestriel à USAID qu’« Oh, nous n’obtenons pas les chiffres voulus, les producteurs n’achètent pas nos interventions. »?

C’était difficile. Nous ne voulions pas le faire. Nous avons donc continué à pousser le programme. Ça voulait dire – personnellement, pour moi – ça voulait dire que je n’en faisais pas assez. Tu ne vas pas assez sur le terrain. Tu ne parles pas assez aux producteurs. Tu n’as pas assez de réunions.

Je mettais aussi de la pression sur les employés de terrains puisque j’en supervisais plusieurs. Je leur mettais de la pression : « Vous ne sortez pas suffisamment. Vous ne vendez pas ce truc. Vous ne parlez pas aux fournisseurs de service. » Encore deux ans à pousser un service que les producteurs ne voulaient pas acheter.

Mais nous avions une bonne organisation. Ils continuaient à nous dire : « Quand vous irez sur le terrain, revenez-nous et dites-nous ce qui ne fonctionne pas pour qu’on puisse y travailler. »

Mais puisqu’admettre que ça ne fonctionne pas implique que vous êtes un échec, que vous n’avez pas fait un bon travail, personne ne voulait le faire. Nous y allons donc et en faisons encore la promotion, revenons, en faisons encore la promotion, et revenons. Jusqu’à ce que nous ayons finalement de vrais problèmes avec les superviseurs : « Pourquoi n’atteignons-nous pas nos chiffres cibles? Ça fait deux ans que vous vous y employez et malgré cela, seulement cinq vétérinaires paient pour les services. Les vétérinaires qui ont payé l’an passé ne veulent plus payer. Pourquoi cela se produit-il? »

Mais nous en sommes venus au problème, et ça doit être très bien fait : Vous devez avoir d’excellentes personnes parce que c’est difficile de leur dire que ça ne fonctionne pas, car ils signent votre chèque de paie. Vous pensez, « Si je dis que ça ne fonctionne pas et que mon contrat doit être renouvelé, conserverai-je mon poste? » Vous vous trouvez donc dans le dilemme de leur dire que ça ne fonctionne pas, ou de prétendre que ça fonctionne et que ça fonctionnera si nous poussons plus.

Mais avec cette leçon, avec ce problème du superviseur, nous avons atteint un stade où nous avons dit « Ça ne fonctionne pas. Nous avons échoué, tout le monde. Les producteurs ne l’achètent tout simplement pas. Ça ne fonctionne pas pour les fournisseurs de service. Ça ne fonctionne pas pour les vétérinaires. »

Et c’est seulement lorsque nous avons atteint ce stade où nous admettions que ça ne fonctionnait pas que nous avons commencé à apprendre. Parce que tout ce temps, nous étions fermés à l’apprentissage à propos de ce qui ne fonctionnait pas, car nous pensions que « c’était la meilleure chose. Sans aucun doute. Personne n’a une autre solution. »

Seulement quand nous sommes nous assis et avons dit « Ça ne fonctionne pas. Jetons-y un oeil à nouveau. Pourquoi les producteurs ne paient-ils pas pour ce service? Pourquoi un vétérinaire ne voit-il pas cela comme une entreprise? Pourquoi est-ce si difficile que le producteur vienne payer pour le service sans que nous devions lui forcer la main? » C’est à ce moment que nous avons commencé à apprendre.

Ce soir, je veux vous le dire : l’échec est douloureux à admettre. Et plusieurs des gens du secteur du développement poussent une intervention seulement parce qu’ils cherchent à conserver certains chiffres et ils ne veulent pas l’admettre dans un rapport sur la table. Mais parfois, même s’ils savent que ça ne fonctionne pas, c’est quelque chose de très difficile à admettre.

Quand nous nous sommes assis et y avons jeté un oeil à nouveau, et nous sommes posé la question « Pourquoi est-ce que ça ne fonctionne pas? », nous avons alors commencé à voir d’autres façons que cette intervention pourrait être amenée aux producteurs qui la rendraient plus attrayante.

La première chose à laquelle nous devions nous attarder est de comprendre pourquoi ils ne voulaient pas payer pour le service. Nous avions oublié que ces communautés n’étaient pas menées de façon traditionnelle; elles étaient centrées sur la confiance mutuelle. Ils pensaient donc : « Si je paie pour un vétérinaire pour une année, viendra-t-il vacciner mon bétail? Mon argent disparaîtra et j’y perdrai au change. »

Ils ne payaient pas parce qu’ils n’avaient pas la confiance de payer à l’avance. Et même moi, je ne le ferais pas. Je pense que nous demandions trop des producteurs, qui n’avaient jamais rencontré le vétérinaire; de le payer pour un an – le vétérinaire qui est à plus de 400 km – et de le payer pour un an pour qu’il vienne donner des services.

Lorsque nous avons admis que ce n’était pas très bon, nous l’avons réévalué et l’avons conçu à nouveau. Lorsque nous avons regardé pourquoi ça ne fonctionnait pas, nous avons séparé le forfait en services individuels que les producteurs pouvaient acheter s’ils voulaient le service. Le producteur peut donc acheter le service dont il a besoin à ce moment précis.

Nous avons vu l’impact de ce changement : les producteurs ont commencé à acheter le service et nous parlons maintenant de milliers de dollars en ventes pour les firmes de vétérinaires ou les fournisseurs de services vétérinaires. Ça ne serait pas produit il y a trois ans.

Ce que je voudrais dire ce soir, c’est : plusieurs des organismes centrés sur les donateurs leur sont redevables, bien sûr. L’argent vient de quelque part. Nous sommes évalués sur la base de nos chiffres : « Qu’avez-vous fait des 17 millions de dollars que vous avez reçus? »

Mais encore, c’est une leçon pour les gens qui mettent en œuvre des projets. Ils doivent bâtir une culture de l’apprentissage au sein de leur organisation. Une culture qui permet à ses employés d’admettre que « Non, ça ne fonctionne pas. »

Nous avons besoin d’un environnement favorable. Notre superviseur – il venait d’ailleurs –, mais il a créé un environnement favorable pour nous. Il a dit : « Tout le monde, si ça ne fonctionne pas, revenez-nous et dites-nous pourquoi ça ne fonctionne pas. » Nous ne voulions tout simplement pas le faire parce que nous pensions « Oh, je vais perdre mon emploi. » Mais il y avait un incitatif pour que nous revenions et disions : « Ça ne fonctionne pas. »

Et c’est la leçon qu’une organisation de développement doit apprendre. Ils doivent créer cet environnement. Ils doivent dire à leurs employés que c’est correct d’échouer. C’est correct de dire « Ce truc n’est pas quelque chose qui fonctionnera pour cette communauté » pour que ces employés puissent revenir et leur donner l’heure juste de sorte que cet élément de l’intervention puisse être modifié.

Et maintenant – dans cette même période, de 2005 à 2010, nous pouvons sans risque dire que « Les producteurs ont pu acheter les services vétérinaires des vétérinaires sans que quiconque d’entre nous ait besoin d’y aller pour les pousser, parce que ça fonctionne pour eux maintenant, et les vétérinaires sont en mesure de faire des affaires avec les producteurs sans sentir qu’ils se font pousser pour qu’ils poussent eux-mêmes le service aux producteurs. »

En fin de compte, je veux dire que l’échec n’est pas une finalité. Le pire – pour vous, en tant qu’organisation qui fait la mise en œuvre – est d’échouer et de ne rien faire.

[Au lieu de cela] Vous échouez et vous vous demandez pourquoi. Après avoir répondu à la question « pourquoi? » — pourquoi est-ce que ça ne fonctionne pas? – et étudié les autres causes et les façons qui pourraient fonctionner, levez-vous et faites-le parce que si vous échouez et dites « Ça n’a pas fonctionné donc je ne vais rien essayer d’autre, » ça n’aidera personne. C’est la leçon que je veux faire connaître à d’autres.

Peut-être certaines personnes ne sont pas allées en Zambie ou en Afrique. Ça a l’air très simple, mais si vous y travaillez, vous savez que j’ai besoin de cet emploi. C’est un environnement où il est très dur de travailler et de dire « Je ne fais pas un bon travail. »

Merci.

Ka-Hay Law (Ingénieurs sans frontières Canada):

Désolé, j’ai eu la chance de travailler avec Charity pendant trois ans et demi en Zambie et sa voix doit être entendue davantage. Sa voix doit être entendue davantage, et davantage de ses voix et de celles de ses pairs doivent être entendues davantage. Mais quelque chose l’en empêche et nous nous devons de faire quelque chose.

On January 12, 2012 With No Comments Permanent Link to Meeting Farmer NeedsPermalink
Charity Ngoma speaks about her work as Sector Coordinator with PROFIT Zambia. Admitting and addressing failures allowed her project to meet farmer needs and successfully improve veterinary services in Zambia.

Transcript

Good evening. My name is Charity Ngoma. I’m from Lusaka, Zambia.

I work for a project called PROFIT. PROFIT is a USAID-funded program started in 2004 but we only started to go out and do interventions in 2005.

For those that are from Zambia, I think we have heard a huge publicity about PROFIT and what it has done to improve the private sector. It is perceived as a successful project.

But I want to draw the crowd this evening to a different thing: How did we get to where we are? It hasn’t been very rosy. I think people read our reports and they come to PROFIT and say “Oh, you guys are doing a great job.” But it has not been that great.

In 2005, when we started – I mean after being interviewed, given the job, the package was good, they sent in for a grant, we were young, from university, just thinking we were going to change the whole industry – we wanted to change Zambia.

We started and went out with our big books and talked to farmers about what we thought we were going to do. It was good because we had all the energy. We had all the incentives waiting for us and with good pay and vehicles and everything. So we were all out to do a good job. But it didn’t work like that.

In 2005, as sector coordinator, I was supposed to help vets and farmers come up with an intervention that was going to help promote vet services. It worked well. We talked to the vets. The vets bought our idea. We talked to the farmers. The farmers were saying “Oh great, finally we are going to save our animals.” And we said to the vets, “You can sell this package, and it will give you lots of money.”

But that package had one thing: farmers needed to pay for the vet service well in advance, a year in advance. Twelve months in advance they pay for the services and all the vet does is go in and do the services.

The first year, the first month, farmers signed up. Farmers paid, some for six months; they didn’t trust us enough to pay for a year, but they paid for six months. Some paid for a year. We had a good number join. But the following year, 2006, all those that had paid didn’t want to pay again. So we only had a few people want to buy that service.

But did we stop? No.

We kept on saying “This is the best solution for you. You need to buy this service. You need to keep your animals alive. You’re doing it all wrong. This is how you should do it.” Six months later we only had a few farmers again, most of the farmers had dropped out of the package.

And here we are: How do I go back and say “It’s not working.”?

How do I go and tell my supervisor, or go back to my quarterly report when I am writing to USAID saying “Oh, we are not getting the numbers, farmers are not buying our interventions.”?

It was hard. We didn’t want to do it. So we kept on pushing it. It meant – personally, on me – it meant I was not doing enough. You’re not going in the field enough. You’re not talking to farmers enough. You’re not having enough meetings.

I was also putting the pressure on the field staff because I was supervising a good number of field staff. I was putting the pressure on them: “You’re not going out enough. You’re not selling this thing. You’re not talking to service providers.” So another two years of pushing a service that farmers didn’t want to buy.

But we had a very good organization. They still kept telling us: “When you go out in the field, please come back to us and let us know what is not working so that we can work on that.”

But because admitting that it is not working means you are a failure, that you haven’t done a good job, no one wanted to do it. So we go out and still market it, come back, still market it, and come back. Until such a time that we really got problems from the supervisors: “Why are we not getting the numbers? You guys have been busy at this for two years and still only five vets are paying for services. The vets that paid last year do not want to pay for it. Why is this happening?”

But then we came to the problem, and this has to be done very well: You need to have very good people because it’s hard to tell them it’s not working, because they sign your paycheck. You’re thinking “If I say it’s not working and my contract is up for renewal, am I going to get the job?” So you’re in the middle of “Should I tell them ‘It’s not working’?” or “Should I pretend it’s working and it’s going to work if we push it more?”.

But with that lesson, with that problem from the supervisor, we reached a stage where we said “It’s not working. Guys, we have failed. The farmers are just not buying this. It’s not working for the service providers. It’s not working for the vets.”

And it’s only when we reached the stage when we were admitting that it was not working that we started to learn. Because all this time we were closed to learning about what wasn’t working, because we just thought “This is the best thing. This is it. No one has any other solution than this.”

Only when we sat down and we said “Guys, it’s not working. Let us re-look at this. Why are farmers not paying for this service? Why does a vet still not see this as a business? Why is it so hard for the farmer to come and pay for the service without us forcing him to do it?” That’s when we started to learn.

I want to say tonight: failure is painful to admit. And a lot of people that are in development work push an intervention just because they need to keep the numbers on and they don’t admit it in a report on the table. But sometimes, even though they know it’s not working, it’s a very difficult thing to admit.

When we sat down and re-looked at it, and we asked the question “Why is it not working?”, then we started to look at other ways in which this intervention could still be brought out to the farmers without it being a very difficult thing to buy.

The first thing we had to look at is: Why are they not paying for it? We forgot that these communities were not conventionally driven; they were trust driven. So their thought was: “If I pay a vet for a year, is he going to come out and vaccinate my cattle? My money is going to go, so I’ll lose out.”

They were not paying because they just didn’t trust to pay up front. And I would also not do it. I think we were asking too much from the farmers who have never met the vet, to pay him for a year – the vet who comes from 400 kilometers away – and pay him for a year so he’d come in and do the services.

When we admitted that this is not very good, we looked at it, and then we sat down to redesign it. When we looked at the why it was not working, we broke down that package into individual services and farmers buy as they want the service. So the farmer will buy the service that he needs at that particular time.

We just saw the way that it shifted: farmers started to buy it, and now we’re talking about thousands of dollars in sales to vet firms or vet service providers. That wouldn’t have happened three years ago.

So what I would like to say tonight is: A lot of donor-driven organizations, we have to answer to our donors, of course. Money is coming from somewhere. We’re evaluated based on the numbers: “What have you done with the 17 million dollars that have been given to us?”

But also, this is a lesson to people that are implementing projects. They need to build in their organization a culture of learning. A culture to allow their staff to admit that “No, this is not working.”

We need to get a conducive environment. Our supervisor – he was from somewhere else – but he made that environment a viable one for us. He said: “You guys, if it’s not working, come back and tell us it’s not working.” We just didn’t want to do it because we thought “Oh, this is going to take my job away.” But there was an incentive for us to come back and say: “It’s not working.”

And this is the lesson that a developmental organization needs to put in. They need to create their environment. They need to let their staff know that it’s OK to fail. It’s OK to say “This thing is not something that will work for this community” so that those staff come back and they tell them the truth and they’re able to change that in the intervention.

And now – between that same period, 2005 to 2010, we can safely stand up and say “the farmers were able to buy the vet services from the vets without any of us going out and pushing them because now it’s working for them and vets are also able to do business with the farmers without feeling “Oh we are being pushed to push the service to the farmer”.

At the end of this I want to say failure is not the end. The worst thing is – you as an implementing organization – you fail and you do nothing about it.

[Instead] You fail and ask why.  When you answer the why question – why is it not working? –  and look at other reasons and ways in which it would work, get up and do it because if you fail and say “it didn’t work so I’m just not going to try anything else”  it won’t help anyone. That is the lesson I would like to let people know.

Maybe some people have not been to Zambia or Africa. It looks so easy but if you are working there you know that I need to keep this job. It’s an environment that is very difficult to work in and say “I am not doing a good job.”

Thank you.

Ka-Hay Law (Engineers Without Borders Canada):

Sorry, I’ve had the opportunity to work with Charity for three and a half years in Zambia and her voice needs to be heard more. Her voice needs to be heard more, and more of her voices and her peer’s voices need to be heard more. But something is stopping it and we need to do something about it.