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Échec

Si vous avez suivi charity : water au cours des cinq dernières années, vous nous avez probablement entendus dire, tweeter ou écrire : 20 $ peuvent offrir de l’eau potable à une personne pour 20 ans. Mais plus tôt cette année, nous avons retiré le « 20 ans » de notre message.

Comme pour toute rétraction, cela a déclenché une discussion au sein de notre personnel quant à notre façon d’aborder l’échec. Nous n’avons pas nécessairement « échoué » à offrir de l’eau potable pendant 20 ans aux gens que nous servons – non seulement nous ne sommes pas rendus là pour le moment, mais nous sommes aussi catégoriques quant au fait que nous faisons tout en notre possible pour que chacun de nos projets en eau dure au moins aussi longtemps.

Cependant, nous savions que si nous continuions à promettre que chaque don de 20 $ fournirait l’accès à de l’eau potable pendant deux décennies à une personne, nous utiliserions un chiffre dont nous ne pouvons être certains. En réalité, nous manquerions à notre devoir de respect du public et à notre mission de « réinventer la charité » — de restaurer la confiance du public dans les œuvres de bienfaisance. Et il s’agit d’une de nos ambitions depuis le tout début.

Donc, après avoir modifié le message à propos des 20 ans sur tout notre site, nous avons immédiatement écrit un billet sur notre blogue avec une explication, espérant déclencher un dialogue autour du mot « viabilité » et pour divulguer ce qui se trouve dernières les chiffres que nous utilisons pour expliquer notre travail.

Voici la répartition :

Comment charity : water a-t-elle obtenu le chiffre de 20 $?

Il s’agit d’un calcul simple : 20 $ est le coût moyen par personne pour mettre en œuvre un projet de charity : water. Cela inclut les fonds pour l’assainissement, la formation en hygiène et les modèles d’entretien existants de nos partenaires.

Les technologies que nous finançons dépendent de la région, de la culture locale et du programme de notre partenaire d’implémentation local. À certains endroits, la construction peut être relativement peu coûteuse; à d’autres endroits, juste se rendre au site du projet coûte une fortune. Voici la répartition des coûts moyens par pays où nous travaillons, pour vous donner une petite idée de la très grande variation des coûts d’un projet :

Comment avez-vous obtenu la valeur de 20 ans?

Il y a quatre ans, la durée de vie moyenne acceptée de plusieurs de nos technologies en eau était de 20 ans. Depuis, charity : water – et le secteur de l’eau en entier – a réévalué ce que « viabilité » veut vraiment dire. Nous avons toujours su que 20 $ par personne couvrent la mise en œuvre d’un projet d’eau sur le terrain. Cependant, nous étions moins sûrs des coûts d’entretien pour nos projets d’eau avec les années; nous ne voulions donc plus continuer de dire à nos sympathisants ou au grand public que 20 $ peut couvrir les coûts en eau d’une personne pendant 20 ans.

Un don de 20 $ à charity : water peut encore fournir l’accès initial à l’eau potable à une personne puisque ce montant permet de payer la construction du projet et l’engagement initial de la communauté qu’il dessert. Par contre, maintenir activement le projet pour les 20 prochaines années peut coûter plus – nous n’en sommes pas certains pour l’instant. Cela dépendra de la technologie, du modèle d’entretien qui fonctionne le mieux et de comment (et quand) la communauté s’appropriera complètement leur projet d’eau.

Comment les projets de charity : water sont-ils durables?

Pour chaque projet que nous finançons, que ce soit le forage de puits ou l’installation de filtres BioSand dans les maisons familiales, nous travaillons avec notre partenaire local pour y inclure une composante d’entretien. Tout comme pour les coûts de construction des projets, ces coûts sont variables; dans certains pays, nous formons et soutenons des comités sur l’eau locaux pour qu’ils veillent à leurs projets. Dans d’autres, nous finançons la formation de familles individuelles pour qu’elles apprennent à faire l’entretien de leurs projets ou établissons un système où le village paie une équipe de réparation pour faire le travail.

Nous sommes aussi dévoués à innover quant à la viabilité des projets d’eau. Le secteur de l’eau dans son ensemble est en train de recentrer ses objectifs pour favoriser la longévité des sources d’eau potable construites plutôt que le nombre de projets bâtis. C’est une période excitante; de nouvelles occasions, apparues au cours des dernières années seulement, ont le potentiel d’augmenter radicalement l’imputabilité des projets d’eau et de suivre leur viabilité.

Nous sommes déjà en train de piloter ou de supporter de nouveaux systèmes pour superviser nos projets sur le terrain. Voici quelques exemples :

Partenariat public-privé en Inde

Nous avons soutenu l’établissement de centres de partenariats public-privé (PPP) dans deux districts urbains de l’Inde, Uttar Pradesh et Bihar. Le programme forme les jeunes et les femmes de la région pour réparer et entretenir des pompes à main. Il procure des emplois, offre une option de réparation pour les gens de la région et, mieux encore, le centre est une entreprise autosuffisante. Les centres de PPP servent d’exemples et leurs meilleures pratiques peuvent être reproduites par les gouvernements locaux, avec le soutien et l’implication indirects de nos partenaires.

Surveillance des activités sur le terrain (FLOW, pour Field Level Operations Watch) avec Water For People (anglais seulement).

Un de nos partenaires de mise en oeuvre, Water For People, a créé un système novateur de visualisation des données pour rendre le suivi des projets plus transparent et fiable. Ils y envoient des données – coordonnées GPS, populations desservies, état du projet d’eau – du terrain à partir de portables (des téléphones intelligents la plupart du temps). Ces données sont ensuite disponibles en ligne pour quiconque voudrait évaluer le statut des projets. Puisque nous prouvons déjà l’existence de chaque projet de charity : water en utilisant des GPS et des photos, nous espérons que FLOW nous aidera à obtenir encore plus d’information sur nos projets et plus rapidement.

Regroupement en Éthiopie rurale

Faire la surveillance de projets en région éloignée est un grand défi. Nos partenaires locaux en Éthiopie se sont adaptés en « regroupant » plusieurs de leurs projets charity : water en des régions concentrées. Cela rend la collecte de données plus facile puisqu’elles se trouvent toutes au même endroit. Ça favorise aussi l’imputabilité à la grandeur de la région; les communautés apprennent des meilleures pratiques d’autres qui s’occupent de leurs propres projets.

Échec

Médecins Sans Frontières (MSF) est une organisation qui s’épanouit dans le débat critique. À travers les cinq centres opérationnels de MSF, nous soulignons volontiers les erreurs et les faiblesses les uns des autres. Lorsque cette dynamique reste à un niveau de « saine tension », elle aide les équipes opérationnelles ainsi que les patients que nous traitons. Tout le monde doit défendre ou ajuster leurs actions en réponse à la critique de collègues. Cela met la qualité des programmes à l’avant-plan et renforce l’imputabilité.

De plus, les employés du siège social de MSF visitent régulièrement les équipes de terrain pour s’assurer que nos actions médicales adhèrent aux normes et aux objectifs de l’organisation. Nous effectuons aussi des évaluations formelles, particulièrement à la suite de situations d’urgence importantes. Certains au sein de MSF diront que nous ne faisons pas assez d’évaluations. Faisant partie de l’organisation depuis près de 20 ans, je crois que c’est plutôt le contraire.

Nous faisons tellement d’évaluations, en plus des visites de surveillance régulières, que nos équipes ont tendance à être inondées de recommandations qui risquent d’être perdues avec le temps. Tenter de prioriser la multitude de commentaires bien intentionnés et de les mener à terme peut s’avérer écrasant.

Apprendre des leçons n’est pas un problème chez MSF. Nous apprenons facilement les leçons. Malheureusement, les mêmes leçons sont parfois apprises par différentes équipes à différents moments. Notre défi est d’intégrer rapidement ce que nous avons appris à tout le mouvement MSF – plus de 27 000 travailleurs de l’aide ont servi des patients dans plus de 60 pays en 2010.

En tant qu’organisation travaillant principalement en Afrique subsaharienne, historiquement nous avons mis l’accent sur le traitement de gens atteints de maladies infectieuses dans des zones ayant peu de ressources. Cela se reflétait tant dans nos lignes directrices cliniques que dans nos trousses de fournitures médicales d’urgence, contenant les médicaments et les fournitures médicales normaux pour les maladies les plus courantes.

En 2003, je supervisais les activités de MSF en Irak. Dans ce pays, plusieurs des maladies dont les gens souffraient étaient non transmissibles, comme les maladies du cœur et le diabète. À la suite de l’invasion américaine, nos équipes se sont rapidement mises en place, avec les trousses de fournitures médicales d’urgence normales. Armées de médicaments contre la malaria et d’antibiotiques, nos équipes n’étaient pas bien préparées pour satisfaire aux besoins en matière de santé associés à des pays à revenu intermédiaire, soit les maladies non transmissibles.

C’était une situation frustrante. Non seulement n’étions-nous pas préparés, mais en plus nos équipes ont eu de la difficulté avec le changement de centre d’attention. Nous avions besoin de fournitures supplémentaires substantielles pour que nos actions médicales puissent satisfaire les besoins principaux. Par contre, le plus frustrant fut de réaliser qu’une évaluation précédente de notre travail au Kosovo avait déjà relevé l’importance d’être prêt à traiter les maladies chroniques non transmissibles dans des endroits à revenu intermédiaire.

Mais nous avons encore échoué à apprendre notre leçon et avons répété les mêmes erreurs après le séisme en Haïti en 2010. Voici le rapport de notre réponse, tiré d’« Haïti, une année plus tard » (2011) :

« De plus, pendant la phase d’urgence, MSF n’avait pas sous la main les médicaments requis pour traiter les patients souffrant de conditions non transmissibles telles que l’hypertension, le diabète et l’épilepsie. Des 850 patients traités dans un emplacement entre mars et septembre, il y a eu 72 cas d’hypertension. Reconnaissant cette faiblesse au niveau des soins disponibles dans certaines structures médicales de MSF, l’organisation évalue déjà la faisabilité d’inclure des trousses pour traiter les maladies chroniques dans les stocks de préparation d’urgence dans différents pays. »

Échec

Pour l’année 2010, la section de Grand River d’Ingénieurs sans frontières Canada s’était engagée à commanditer un stagiaire en développement international (Junior Fellow, ou JF) par le biais d’un placement de quatre mois; à plusieurs reprises auparavant, cette section s’était ainsi engagée à soutenir des stagiaires. Au moment de concrétiser cet engagement, la section ne disposait que de la moitié des fonds nécessaires; toutefois, nous fiant à notre expérience antérieure, nous avions la conviction de pouvoir aisément recueillir à la fois les fonds manquants et les fonds additionnels nécessaires pour assurer l’efficacité du fonctionnement de cette section. Cependant, notre section a négligé de faire la distinction entre notre situation cette année et celle des précédentes; six des membres de la section membres, dont certains étaient particulièrement actifs depuis plusieurs années, étaient à l’extérieur, soit sur des placements d’ISF ou pour étudier. La baisse du nombre de membres disponibles qui s’en est ensuivie a créé une diminution non prévue de la main d’œuvre attitrée à la campagne de fonds dont nous essayons toujours de nous remettre. Par conséquent, nous n’avons toujours pas rempli notre engagement de financer un JF.

En juin, les membres de notre section se sont confinés à une retraite d’un jour afin de mettre au point un plan de cueillette de fonds à court et à moyen terme. Nous avons opté pour trois activités qui se dérouleraient au début de l’été et une campagne à long terme qui, lancée au cours de l’été, se poursuivrait toute l’année. La campagne de financement à long terme constituait un défi de collecte de fonds impliquant des entreprises locales. Quant au travail préparatoire pour cette campagne, il avait été accompli au cours de l’année précédente. Lors de la retraite, des membres de section s’étaient portés volontaires pour diriger chacune des activités, et nous étions sortis de notre retraite confiants que l’objectif de la campagne de financement serait atteint. Toutefois, nous n’avons pas reconnu certains obstacles liés au projet de l’activité de financement.

Malheureusement, nous n’avons pas entièrement reconnu les contraintes temporelles que constituait le départ à l’étranger de nos membres, parmi lesquels se trouvaient des membres s’étant porté volontaires pour diriger certaines activités de financement à court terme. Au cours de l’été, une seule activité à court terme a pris place. Toutefois, cette activité, un concert pour recueillir des fonds, a remporté un bon succès même si nous n’avons amassé que la moitié de la somme que nous anticipions à cause du nombre de billets vendus qui fut moins élevé que prévu.

Le défi de cueillette de fonds des entreprises était un élément majeur du plan. Il n’a cependant pas généré des revenus aussi rapidement que prévu. Nous n’avons pas réalisé tout le savoir sur la cueillette de fonds qui nous ferait défaut lors du départ à l’étranger de certains membres. Par ailleurs, nous n’avons pas pris conscience de la quantité de travail encore nécessaire avant que la campagne ne génère des dons. Nous avons rencontré des difficultés dans la mise sur pied du site Web et dans les préparatifs de présentations à remettre aux entreprises participantes. Bien que les travaux sur la campagne se poursuivent et que nous demeurons optimistes quant aux revenus stables qu’elle générera à long terme, elle n’a encore généré aucun revenu.

Sur une note positive, deux autres activités extérieures au plan, la Course contre la pauvreté et un vins et fromages, ont généré des fonds substantiels.

Échec

Situation

L’équipe Entrepreunariat rural agricole (ERA) a décidé de se jumeler avec une fédération qui était, de prime abord, ouverte au changement et qui possédait un réseau très étendu de syndicats affiliés partout au pays. Le personnel des programmes africains (PPA) devait être jumelé avec des syndicats provinciaux pour soutenir l’implantation et l’amélioration de l’approche du « Conseil à l’exploitation familiale », projet pour lequel un donateur avait versé des fonds à la fédération.

Le processus de sélection des partenaires syndicaux a commencé par une pré sélection, par des dirigeants de la fédération, de sept syndicats réputés pour leur fort dynamisme au sein de la fédération. Le chef de l’équipe ERA a mené sa propre évaluation des syndicats par le biais d’un questionnaire et d’une visite des installations. Puis, les points de vue et les recommandations ont été discutés. Même si la sélection finale des syndicats a été laissée entièrement à la discrétion du conseil d’administration de la fédération, ce choix a rejoint les recommandations faites par le chef de l’équipe ERA.

Ce qui en est ressorti

Un membre du PPA a été mis en place dans un minuscule syndicat situé dans un village. C’était un fait bien connu que ce syndicat était faible; toutefois, son président était réputé être plutôt dynamique, et il avait déjà été vice-président de la fédération. On espérait qu’avec l’assistance du PPA, le président pourrait apporter des améliorations draconiennes au rendement du syndicat. Les faiblesses du syndicat sont devenues péniblement apparentes très tôt lors du placement. Le comité directeur se mobilisait très peu et le personnel sur le terrain était faiblement motivé et dépendait beaucoup du président, qui était souvent à l’extérieur. En cherchant à stimuler certains membres du syndicat, le PPA a commis l’erreur de prendre l’initiative sans tenir compte de l’ordre hiérarchique instauré dans le syndicat. Ensuite, frustré par le progrès qui tardait à se faire sentir, le PPA a exprimé des doutes sur le succès de ce partenariat.

À ce stade du processus, le PPA et la direction de l’équipe ont procédé à une réévaluation de l’approche stratégique utilisée afin de susciter des changements de comportement chez le président et de modifier le système organisationnel dans le syndicat. Une série d’actions précises a été déterminée afin de vaincre les difficultés rencontrées. Ces difficultés ont également été apportées à l’attention des dirigeants de la fédération, qui ont donné leur point de vue et fait leurs recommandations.

En dépit de l’adoption d’une stratégie adaptée, le syndicat progressait peu. La présidente s’est braquée lorsque le PPA lui a fait valoir les bienfaits d’encourager l’initiative et le dynamisme parmi les membres du syndicat. Elle percevait ces activités comme une menace au contrôle et au pouvoir qu’elle détenait sur le syndicat.

Encore une fois, ces difficultés ont été apportées à l’attention de la direction de la fédération, mais ses discussions privées ultérieures avec la présidente au sujet de son style de direction et son mode de gestion de son syndicat n’ont entraîné aucune modification de son comportement. On a donc décidé, de façon unanime, de réduire l’implication du PPA auprès du syndicat à un partenariat à temps partiel.

Le principal défi de ce processus de réévaluation de placement était de limiter son impact négatif sur d’autres placements au sein de la fédération. En fin de compte, la confiance en l’équipe qu’avait la présidente du syndicat a été ébranlée, ce qui a eu des répercussions sur sa relation avec la fédération.

L’échec

Ici, l’échec comportait trois volets.

Échec, volet 1

La décision des coéquipiers de l’équipe d’améliorer la relation de l’Entreprenariat rural agricole (ERA) avec la fédération a été prise sans bien évaluer combien des syndicats de la fédération étaient effectivement ouverts et motivés au changement.

Échec, volet 2

La présidente a été considérée comme le facteur principal du succès. La présidente avait la réputation d’être dynamique et d’avoir une volonté de fer. En jumelant ces qualités avec son enthousiasme à faire équipe avec ISF, on a évalué, à tort, qu’elle était candidate potentielle au changement organisationnel au sein de son syndicat.

Échec, volet 3

Le chef d’équipe n’a réagi qu’au bout de deux mois, ce qui a été frustrant pour le PPA.

Échec

Entre 2008 et 2009, l’équipe ISF pour l’approvisionnement et le traitement de l’eau au Malawi s’est soumise à un long et tortueux processus stratégique de raffinement. Notre organisation se jumelait auparavant avec presque n’importe quelle organisation du secteur acceptant de travailler avec elle, et menait des projets de grande envergure, mais aux objectifs imprécis; maintenant qu’une stratégie différente a été adoptée, elle se jumelle avec moins d’intervenants, et ses objectifs sont précis. À la fin de 2009, une transition de la direction est survenue dans notre équipe : le chef directeur du programme terminait son mandat avec ISF et laissait sa place à d’autres personnes du bassin de candidats potentiels de l’organisation. Ce processus de transition coïncidait avec une période intense d’ambiguïté; l’équipe s’appliquait à raffiner une stratégie initialement instinctive pour la rendre contrôlable et plusieurs avenues étaient envisagées, ce qui fait que toutes les conversations des membres de l’équipe étaient complexes et empreintes d’incertitude.

Ce que nous avons fait, ce qui n’a pas fonctionné

À cette étape du changement, notre équipe a été simultanément confrontée à deux défis : la tâche ambigüe de devoir définir un changement de stratégie, et celle de gérer la transition entre les directeurs, tâche pour laquelle nous ne disposions d’aucune méthode précise. Nous faisions face à un problème cyclique, c’est à dire que nous devions nous investir dans la transition entre des directeurs, mais, étant donné le flou de notre processus pour définir une stratégie, nous ne nous sentions jamais à l’aise pour nous investir dans ce processus. Comment peut on s’occuper de l’intégration de quelqu’un dans un poste où il dirigera une stratégie dont les bases ne sont pas encore établies? Le processus d’intégration ne pouvait qu’être aussi ambigu que l’était la stratégie, et les dirigeants qui s’engageaient dans ce processus ne savaient pas ce à quoi on s’attendait d’eux.

Les agents de développement occidentaux qui s’engagent dans des rôles de direction à des endroits comme Malawi doivent désapprendre beaucoup des réflexes de dirigeants qu’ils ont acquis. Par exemple, il est important pour les dirigeants d’équipes de résister à la tentation de constamment « vendre » notre travail aux intervenants de tous les secteurs, car cela est perçu comme inapproprié tant qu’ils n’ont pas tissé les relations nécessaires dans le secteur de l’eau du Malawi. Ce genre de comportement peut difficilement faire partie d’une description d’emploi ou d’une rencontre en orientation, et devra plutôt s’acquérir par l’expérience et avec le concours d’autres personnes possédant une expérience accrue. La capacité de diriger dans un contexte semblable se détermine tant par qui on est que par ce que l’on fait; cependant, le type de rétroaction nécessaire avant que les nouveaux dirigeants puissent commencer à évoluer dans de tels domaines requiert une longue période de mentorat. Nous ne nous y sommes pas pris assez tôt pour investir dans l’élaboration d’un processus de succession des dirigeants. L’absence, au départ, d’un processus clairement énoncé pour une transition entre deux directeurs indique un manque d’investissement dans les aptitudes, les relations existantes et la promotion de l’esprit d’équipe nécessaires avant que de nouveaux dirigeants prennent la relève. Le fait d’avoir tardé à reconnaître le sérieux nécessaire au sein d’une organisation axée sur des changements très complexes a entraîné une augmentation de notre charge de travail, et nous avons échoué à saisir pleinement les occasions qui nous ont été présentées.

Ce que cet échec nous a coûté

Cet échec n’a causé aucun dommage comme tel, mais il a fait manquer à notre équipe certaines occasions et nous a empêchés de profiter de conjonctures avantageuses. Depuis, nous avons négligé un certain nombre de relations dans le secteur et nous devons les soigner, faute d’avoir saisi les conjonctures favorables présentes à la fin de 2009. C’est dans cet esprit, par exemple, que nous nous sommes fixé un objectif de changer en s’engageant dans une relation de forte collaboration avec l’un des ministères nationaux, un objectif difficile à atteindre et qui implique de lui fournir le soutien de l’un de nos membres.

De plus, nous nous sommes fixé des défis internes qui ont entraîné l’alourdissement de la gestion et du processus de prise de décision. L’instabilité du processus de transition entre deux directeurs a été une source de distraction pour notre équipe, et détournait de l’énergie précieuse pour notre processus complexe de définition ce qui ferait de notre stratégie un succès. Ironiquement, c’est l’objectif principal que nous voulions atteindre, clarifier notre stratégie, qui nous empêchait de le faire. Le mandat et la stratégie de notre programme « Assainissement total piloté par la communauté » ont souffert de cette diversion, et c’est pourquoi nous avons échoué à faire progresser notre situation dans cette partie du secteur davantage qu’elle ne l’avait fait à la fin de 2009.

Échec

Voici une histoire qui s’intéresse à l’identification de ses échecs et l’apprentissage par l’erreur. Dans le domaine du développement, il est parfois difficile de savoir ce qui est un échec et ce qui ne l’est pas. De nombreuses initiatives de développement ne mènent pas à des résultats facilement qualifiables d’échecs ou de succès. Si l’on fore un puits et qu’on n’y trouve pas d’eau, ce sera un échec, mais on ne forera plus à cet endroit. Si, par contre, on pense pouvoir garder les jeunes à l’école et à l’abri du VIH grâce aux sports, il ne sera pas facile d’identifier ses erreurs et d’éviter de les répéter continuellement.

Au cours d’une période de quelques mois, en 2009, GlobalGiving a eu recours à la rétroaction directe de la communauté pour découvrir une organisation qui échouait. L’organisation SACRENA, basée à Kisumu, au Kenya, travaillait avec des jeunes désavantagés et se dévouait tout particulièrement à les tenir à l’écart de problèmes par le biais de sa ligue de soccer. L’organisation avait reçu, en plus du soutien d’autres donateurs, 8 019 USD provenant de 193 donateurs du programme GlobalGiving.

Au début de 2009, GlobalGiving a visité Kisumu et distribué des autocollants à pare chocs avec l’énoncé suivant : De quoi votre communauté a t elle besoin? Dites nous le : globalgiving.org/ideas. Nous avons mené une série de sondages et tenu des ateliers dans les communautés; nous avons rendu visite au personnel et aux bénévoles, le tout afin d’être activement à l’écoute de ce qui se disait dans la communauté sur les organisations prenant part au cybermarché de GlobalGiving. Selon certains membres de la communauté, SACRENA avait des problèmes. Nous avons poursuivi notre démarche par le biais de volontaires qui ont fait d’autres visites ciblées, puis par une vérification officielle. Le tableau était clair; cette organisation, qui dirigeait prétendument un programme de soccer, gérait mal ses affaires internes; elle aliénait ses propres bénéficiaires, qui en percevaient la direction comme étant inefficace et corrompue. Sur l’un des formulaires de rétroaction de GlobalGiving, soumis en ligne, l’on pouvait lire :
« Anciennement, j’étais un joueur de l’équipe et un membre officiel; nous avons été traités avec grand respect et nous avons pu voyager dans les pays voisins pour participer à des tournois. Puis, subitement, les choses ont changé; le coordonnateur a reçu 1 000 000 KES pour faire la promotion de notre équipe, mais il a réussi à biologiquement engloutir cet argent à lui seul, et a même vendu toutes les balles qui avaient été données. »

Comme les preuves d’un échec continuaient de s’accumuler, nous avons demandé aux personnes qui avaient exprimé leur insatisfaction envers SACRENA si cette organisation devait être enlevée de sur le site Web de GlobalGiving, ce qui aurait privé SACRENA d’une importante source de revenus. Au début, ces personnes ne recommandaient pas que le programme soit éliminé du site, car elles l’estimaient valable, même si la direction était inefficace. Elles ont plutôt demandé à GlobalGiving de superviser davantage cette organisation. GlobalGiving a donc mis SACRENA en contact avec deux volontaires du programme de résolution de conflits de l’université de l’Oregon, et ces volontaires ont travaillé pour désamorcer les tensions entre la direction de SACRENA et ses bénéficiaires. Au fil du temps, ces volontaires ont réussi à aider deux membres de la communauté à lancer une autre organisation pour prendre la place de SACRENA.

Une fois cette organisation en place, les demandes pour que soit retiré SACRENA du site Web de GlobalGiving ont afflué. Ainsi, en rendant ce processus de rétroaction transparent et ouvert à tous, nous avons pu identifier une organisation en situation d’échec, la retirer de notre marché et envoyer un signal à la communauté, inspirant ainsi la naissance d’un nouveau programme. Reste à voir si cette nouvelle organisation apprendra de l’échec du précédent, toutefois la possibilité existe que cet échec l’aide à éviter de reproduire les mêmes erreurs.

Échec

Quant à mon échec, il était en lien avec le désir d’enseigner à des enfants en zone rurale et à des enfants autochtones dans le nord du Canada. Ce que j’aurais dû savoir, avant même de commencer — et ce que les commissions scolaires s’évertuaient à ignorer — c’était la raison pour laquelle nous enseignons à ces enfants; dans ces régions, les possibilités d’emploi en usine sont nulles et celles d’emplois de bureau sont faibles. Par conséquent, les compétences enseignées à l’école ne sont pas pertinentes pour la plupart des enfants, et peu d’entre eux envisagent de faire des études postsecondaires; c’était donc une erreur d’envisager de telles études. Je m’étais donc fixé cet objectif sans comprendre les attentes de la population locale — qui avait besoin de savoir quels étaient les emplois disponibles dans sa région — et je ne travaillais pas en tenant compte de réalités qui étaient les siennes. Le résultat de ces dépenses en éducation semble être une profonde dichotomie entre le groupe que constituent les pauvres en zone rurale et les Autochtones, et les personnes de classe moyenne en milieu urbain.

Échec

Dernièrement, quatre campagnes de masse associées, collectivement menées par 1Sky, Clean Energy Works, la Energy Action Coalition et Focus the Nation, se sont données pour mandat la mise sur pied d’une cyberplateforme communautaire sans précédent; il s’agissait pour nos quatre organisations d’un geste d’engagement pour fournir un appui commun à une cyberplateforme commune, que nous avons baptisée « Le réseau action climat ».

Malgré un investissement financier important, malgré des heures de planification, de programmation, de révision, de conception, d’interventions directes et de formation pour assurer le succès de ce projet, en fin de compte, nous n’avons pas pu accomplir ce que nous avions escompté. Nos aspirations pour la cyberplateforme en organisation n’ont jamais pu égaler ni le succès ni la stratégie d’approche de la communauté d’organisation hors ligne. Après 12 mois, nous avons donc mis un terme à ce projet.
Que s’est il passé? Un certain nombre de choses ne se sont pas déroulées comme prévu, malgré tous les efforts déployés par nos quatre organisations, par nos employés et par plusieurs des membres dynamiques et travaillants de notre communauté. Toutefois, presque tous ceux impliqués dans le projet ont dit que si c’était à refaire, ils n’hésiteraient pas, mais, cette fois, après une préparation et une planification adéquates.

Si votre campagne, votre mouvement ou votre cause sans but lucratif envisage la mise sur pied d’une cyberplateforme d’organisation ou d’un cyberoutil communautaire pour intercéder en faveur des intérêts que vous défendez, nous espérons que notre histoire vous permettra d’éviter certains pièges et de réussir vos objectifs en matière d’organisation cybernétique.

Échec

En 1972, peu après la guerre de libération, CARE m’a envoyé au Bangladesh, “un pays qui fait penser à une empreinte digitale dans un vaste continent” comme l’a décrit avec tant d’éloquence Tahmima Anam. Je devais travailler à un projet coopératif pour l’usage de propriétés inoccupées comme logements (self-help housing). Nous fournissions les plans, les matériaux et l’assistance technique pour aider les gens à construire eux-mêmes, à faible coût, des maisons pouvant résister aux cyclones. Nous avons importé des milliers de tonnes de ciment et assez de feuilles de tôle ondulée pour couvrir une dizaine de terrains de football. Le projet était colossal, mais il a échoué. Les maisons furent construites, mais les coopératives – qui étaient sans doute l’élément le plus important parce qu’elles visaient à générer des fonds destinés à l’emploi et au développement agricole à long terme – échouèrent lamentablement. Nous avions un grand bureau à Dhaka – ou Dacca – beaucoup de jeeps, de camions et de hors-bord en plus d’un personnel international nombreux débordant d’énergie et de bonne volonté. Notre seul problème, c’était que nous n’avions à peu près aucune idée de ce que nous faisions.

Pendant qu’à Dhaka je commandais du ciment en quantité industrielle de Thaïlande, une toute petite organisation se formait à l’autre bout de la ville et dans les régions rurales reculées de Sylhet, au nord. Je me souviens d’avoir rencontré Fazle Hasan Abed au moins une fois en 1972 ou 1973 et d’avoir entendu des gens parler de BRAC avec une sorte d’admiration. BRAC ne faisait rien de remarquable à cette époque qui puisse inspirer une telle attitude, mais tout était remarquable en ces terribles années d’après-guerre. Ce qui frappait les gens, c’était que BRAC était un organisme de développement bangladais, une chose inimaginable dont peu de gens de l’extérieur avaient entendu parler.

Au fil des ans, j’ai eu la chance de retourner au Bangladesh à plusieurs reprises, souvent pour travailler avec BRAC à la conception d’un projet, à une évaluation ou à un rapport. À chacune de mes visites, l’organisme avait évolué. Il y avait toujours du nouveau : dix mille nouvelles écoles, une laiterie, une université, un traitement efficace contre la tuberculose. En 2007, les micro-prêts à vocation sociale accordés par BRAC atteignaient un milliard de dollars. Un milliard. Ce qui est remarquable, c’est que BRAC a remporté tous ces succès dans un des climats les plus hostiles du monde, aux niveaux météorologique, économique et politique. Aujourd’hui, BRAC implante son modèle dans d’autres pays d’Asie et d’Afrique.